华为如何选拔人才（华为选拔人才维度）
华为如何选拔人才，是华为公司一直以来的难题。为了解决这个问题，任正非在很早之前就开始培养自己的接班人。在他的眼中，只有优秀的人才才能担任重要的岗位，所以他一直在寻找合适的人才。最终，他发现了孟晚舟。孟晚舟是华为的高管，也是华为的骨干人才。
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华为选拔管理者的原则
企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则：
第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。
在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。
在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。
区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的`毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。
第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。
企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。
第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。
华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。
华为还有一个选拔管理者的原则： 凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。
华为是如何选人的，值得借鉴的选人用人之道
“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”以什么样的标准、导向、方式选人用人，始终是影响企业发展的关键性问题。华为的用人文化众人皆知，与其说是狼性文化不如说是海盗文化，也就是干活舍得拼命，分钱也绝不吝惜。如何保证真正优秀的员工获得应得的褒奖，也是很大的问题。华为就曾经花费数亿元的巨资打造了相对客观的人才评价体系——华为选人的五个标准。从2006年起，华为就开始采用“五项素质”来评估选拔人才。我们可以把这五个标准当成一把尺子，用这五个素质打分，来参考评估自己的能力，来衡量自己的不足，借机对自己有个清醒的认识。在这个过程中，你一定会得出很多有意思的结论。
华为是如何选人的——选人的五个标准
这五项素质分别是主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是人才的基因密码。
1.主动性： 即在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动从而提高工作成果，避免问题的发生，创造新的机遇。这种主动不仅仅是简单的积极行动，而是强调要有结果，还要求有预见性，而且这种预期也要产生好的结果。我个人认为总结起来就是要在工作中主动作为，不满足于完成眼下的任务，还要主动承担更多，同时还不能徒劳无功，你的额外努力必须带来额外的成果。这种主动性被分为四级：
（1）主动性零级： 这类人不会自觉完成工作，需要他人的监督，不能提前计划和思考问题，直到问题产生才意识到事情的严重性。
（2）主动性一级： 在工作中，这类人相对可以主动行动，自觉地投入更多的努力。他们往往不需要外界的监督，只要分配的工作在他们的职责范围之内，他们就会自觉地投入时间去做。
（3）主动性二级： 这类人往往可以主动思考，快速行动，发现某种问题和机会时都能快速响应。主动性二级的人比一级的人强的就是不光可以自觉工作，还能主动思考，预判某种情况。
（4）主动性最高的是三级 ，这类人不会等着问题的发生，会未雨绸缪，提前行动，规避问题或者创造机会。
2.概念思维： 我们常说要找聪明人，那么到底用什么标准来区分聪明人和不聪明的人呢？华为认为，两者之间最主要的一个分水岭是概念思维。所谓概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事物之间内容联系的本质特征的能力，也就是在面对不确定现象的时候，找到要害，高屋建瓴一语道破的能力。能够根据有限的信息做出全面的判断的就是聪明人。概念思维也分为四个等级。
（1）零级： 概念思维能力为零级的人无法准确而周密地思考问题，碰到问题想不清楚，也弄不明白。
（2）一级： 概念思维一级的人则可以做到简单的类比，所谓简单的类比就是根据自己过去的经验对某个行为进行类似的复制，比如你会打篮球，那么你可以将打篮球的经验复制到其他球类运动上去。
（3）二级： 概念思维二级的人可以做到触类旁通，也就是掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考。在我看来这类人可以做到能力的迁移，比如有的人做事条理清晰，他们可以把自己的物品收拾得井井有条，就算你让他去管理一个餐厅、一条生产线，他也可以管理得秩序井然，可以说是跨界天才。这是因为很多看似风马牛不相及的事物背后更底层的规律其实是相通的，概念思维二级的人就可以掌握这些更深层次的共性从而实现在不同岗位和行业之间游刃有余地切换。
（4）三级： 概念思维三级的人就是那种不仅可以将事物一眼看破，还可以高度总结出简单易懂的概念，让别人都能理解的人。他能深入浅出地抓住事物的深层次规律。这就是我们所说的认知差，有时候我们认为不可能的事情，别人却可以举重若轻地达成，很大程度上是因为我们与他们的认知水平本就不在一个层面上。
3.影响力。 影响力其实是指施加影响力的能力，比如你可以试图去说服他人，让他人支持你的观点。同时把影响力定义为人与人之间的一个场，这个场是个人魅力所构成的天然资源，我觉得这应该就是我们常说的气场。影响力的难点在于，主观上我们希望别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。同样影响力也分为四个等级：
（1）零级： 影响力为零的人不能清楚地表达，更谈不上说服别人，这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响。盲从者、从众者就是典型的代表。
（2）一级： 影响力一级的人通常采用直接说服的 *** 来施加影响力，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。在影响别人的过程中，他会做很多准备，告诉别人这样做会怎样，但这种论述往往会比较生硬，比如这类人说服别人的理由通常是：法律是这样规定的，行业、自然规律等是这样的，所以我说的是对的。这种类似的说服逻辑很容易陷入「秀才遇上兵，有理说不清」的局面。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们不难发现只会讲理的人几乎无法说服不讲理的人，这个时候往往最有效的方式是讲“情”，情商。
（3）二级： 影响力为二级的人就能更好地从别人的角度看问题，能够换位思考，其实本质上就是用别的话去解决别人的问题，这无疑又提高了一个境界。我们常说某些人情商很高，在跟你聊家常的时候其实也是在给你讲道理，想要影响你。他们不会直接说我要赚你的钱，而是站在你的角度问你是不是要 健康 ，是不是要幸福？也就是说你要去做哪些事情，这不是我要你去做的，而是你自己想要去做的，这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的立场和角度去思考和表达。
（4）三级： 影响力三级的人则擅长使用综合策略，这类人可以采用复杂的策略来影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受你的观点，比如他其实想要 A，但他不会明确说想要 A，而是通过讲述 B 的故事，最后得到了 A，当然这个策略的设计需要很好的把控能力，搞不好就容易弄巧成拙。因此这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一个档次。
整体而言，零级的人无法影响别人，一级的人只会用简单的道理说服他人，二级的人可以换位思考、情商高，三级的人则拥有一种智慧，我根本不对你提要求，但是你就是听我的，这就是未来领袖该有的特质。不过这里我们要注意的是领导对下属的影响不算影响力，因为领导对下属的影响其实是因为地位不对等而产生的权威影响，这种影响无法佐证一个人影响力的高与低。一个人即使没有权力要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力，影响力的结果是认同。
4.成就导向。 成就导向是指拥有完成某项任务或完成某项工作的渴望，也就是说一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人，在工作中会不断地寻求挑战，自加难度，这也可以理解为我们常说的自驱力。成就导向也分四个等级：
（1）零级： 零级的人安于现状，不追求技术和能力的进步。不少管理者可能会发现，职场中有一类人，无论你采取什么管理手段和激励措施，他们就是不想上进。
（2）一级： 成就导向为一级的人则愿意追求更好，努力将工作做好，达到某个优秀的标准。中国很多企业引入绩效管理其实也有很多年了，但是各类企业中实行成功的却不是很多，原因就在于成就导向为一级的人很少，大部分人安于现状。
（3）二级： 成就导向为二级的人则更为上进，他们甚至会给自己制定一些富有挑战性的目标，这类人压根不需要上级来设定目标，他们会给自己加码，并全力为目标的达成而努力，这类人完全不需要绩效管理来驱动，他们会自我驱动，在职场上确实属于稀缺物种。
（4）三级： 成就导向为三级的人，这类人在仔细权衡代价和收益之后，会冒着风险做出更大的决策，他们为获得更大的成功而敢于冒险。这里，第一时间想到的就是「钢铁侠」马斯克，他年轻时因为创立 PayPal 就算早早实现财务自由，但他并不安于享乐，而是继续挑战电动车、运载火箭发射等项目，这些新项目也都是大部分企业家不敢尝试的领域，实际上马斯克也多次濒临破产，一个本能享受财务自由的人却屡次挑战极限，这就是典型的成就导向三级。
5.坚韧性。 这个素质指的是在艰苦或不利的条件下克服困难，努力实现目标，面对他人的敌意和轻视能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。很多聪明的人往往韧性不够，韧性够的人又往往冲劲儿不足，故最终能成功的人未必十分聪明，但普遍一定能坚持，因此华为的人才考核体系认为，韧性是成功的基础，一个人没有经历过困难和磨炼，是不可能走向成功的。
韧性是零级的人承受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃，这个级别的人基本很难做成什么事。职场上确实有不少天资聪慧、被人广为看好的人到最后碌碌无为，有些比较愚钝但十分执着的人最终能有所成，个中差距就在于韧性。
韧性一级的人往往压不垮，这类人在工作中可以保持良好的体力和情绪，能顶住工作的压力，不过这类人虽然任劳任怨，但是也不一定能把事情做好。
任性为二级的人叫「干得成」，这类人不光能顶住压力，还能把事情做成。韧性为三级的人则更厉害，他们可以通过建设性的方式消除他人的敌意或者保持自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。
韧性其实就是人生的厚度，在韧性三级的人的眼中，困难几乎是人生的日常，在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦，反之在零级人的眼里，困难可能就是过不去的坎儿。
华为是如何用人的--以奋斗者为本
每个人的背景情况不同，价值观不同，在职场的诉求也不同，并不是每个人都希望无休止「996」奋斗，但也不是每个人都享受安逸不问挑战。所谓的奋斗者其实也是贡献者，他们不同于劳动者；而劳动者就是要求付出就有回报的人，比如加班了就要给加班费。按照上面五个素质，每个组织可以自行界定奋斗者的标准，比如：任性二级及以上的员工才可能是奋斗者。
华为的态度是尊重劳动者，但更推崇奋斗者，强调的是为最终结果奋斗，也要为最终结果买单。同样员工的贡献不一样，回报也不一样。劳动者如果享受了安逸，就无法参与配股；而奋斗者因为超额的付出，就可以获得额外的配股和分红。
“以奋斗者为本”是华为提出的用人文化，其实它的核心还是让奋斗者得到合理的回报。我们在职场上遇到的很多实际情况是，领导总认为员工能力不足，做得不够好；而员工却总认为领导要求太高，没有给自己合理的报酬。
的确，让奋斗者得到合理的回报，但合理二字确实很难界定。面对这种情况，华为采用的 *** 就是绩效大排名，每一个部门都对自己的员工进行排名，上级管理单位再在更广的范围内进行排名，排名前 20% 重点培养，排名靠后的可能要末位淘汰。这个排名看似耗时耗力，实则十分必要。从博弈论的角度讲，只有当信息足够公开时，系统往往才能达到最优平衡点。这就好比市场中，信息越公开透明的商品，其价格本身越能反映商品自身的真实价值，做到一分钱一分货。为什么其他公司不采取这样的政策呢？因为公开信息恰恰会给管理层带来更大的挑战，在这样的政策下，任何的不公都难以隐藏，而这也恰恰体现了华为管理层的担当。凡事没有绝对，只要华为可以保证奋斗者获得足够的回报，那企业就在良性的发展循环中。
实际情况中，员工特别是基础岗位的人员，他们考虑的多是确定性或者硬性的需求；影响他们入职的关键因素是薪酬、 *** 待遇（各类补贴）、工作时间和工作环境等。随着 社会 的不断发展和进步，越来越多的年轻人对于劳动密集型企业的岗位兴趣度会越来越低，同时工作时间、企业文化等对于员工的影响力也会越来越大，这就需要企业进一步去思考区分推进，比如夜班岗位的精简、包吃、包住、工作时间的调整、提升工作的幸福指数……
纵观周边很多企业，在还没有真正成为大企业时，就已经染上大企业病，突出表现在组织僵化、信息不畅、职责不清、决策复杂、行动缓慢、本位主义、协调困难、安于现状、墨守成规等，而且这类企业的员工，可能既不是奋斗者，也不是劳动者，而是敲钟者，取当一天和尚，敲一天钟之意；他们在工作的时候对标劳动者，甚至有些时候还不如劳动者那么本分，在索取回报时又对标奋斗者；他们即希望可以享受安逸，也要超额的回报。作为企业的管理者，可能需要检查思考下：组织在攻坚克难时，需要什么样的员工，奋斗者的标准是什么，有没有奋斗者，哪些是奋斗者，怎么形成奋斗者优先的文化！
都说人贵在有自知之明，实际上能够客观地评价自己是件很难的事。通过主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性，这五个标准，显然对我们每个人了解自己也有很大的裨益，我们可以更好地找出自己的不足，明确自己的努力方向；同时，幸福都是奋斗出来的，奋斗本身就是一种幸福，只有奋斗的人生才称得上幸福的人生！
向标杆取经｜华为的人才招聘战略
（本文约1600余字）
①美国钢铁大王说过：带走我的员工，把工厂留下，过不了多久，工厂就会生出杂草。把工厂拿走，把员工留下。过不了多久，我们就会有更好的工厂。
②有人问比尔盖茨：你还能再造出一个微软吗？比尔盖茨说：可以，让我带走100人。
③企业与企业的竞争说白了就是人才的竞争。人力资源已经成为企业发展之源。
④企业招不到人或留不住人往往不是薪资的问题，而是与企业招聘体系是否健全，人才对企业文化是否认同，有着直接关系。
⑤另外，目前企业通常提出用人需求都是在人员急缺的情况下才开始的，这也是造成招聘效果不理想的主要原因。从另一方面来说，人力资源部门对企业的人才供给，也并不只是人才招聘，更重要和关键的是思考如何做好企业的人力资源规划。
在华为，决定招聘的是：
企业文化+招聘理念+招聘标准
任正非说，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。
华为从四个方面考量招聘工作是否有效
①及时
②较少成本
③匹配度（与公司和岗位）
④“危险期”内的离职率（半年内）
华为招聘原则（五个方面）
（一）合适的才是最好的
①企业用人画像
首先明确企业需要什么样的人。
是选德才兼备、以德为先还是以才为先？还是强调个性突出或者团队合作？是需要开拓型人才，还是需要稳健人才？
这些标准、软素质取决于企业文化。侧重于考察应聘者的兴趣态度个性等方面。
②岗位用人画像
通过岗位分析，明确岗位所需人才要具备的学历年龄技能体能等条件。
侧重于考察应聘者的能力、素质等硬性条件。
（二）注重双向选择
绝不故意美化、夸大企业。
华为始终将彼此满意，作为获取人才的基础。面试最后，负责人会将公司发展前景、发展现状、普遍存在的问题都如实作出客观的介绍。
（三）有针对性的招聘策略
是满足当下的“实用性”还是为未来储备人才？这个在华为很明确。
（四）招聘人员的职责
基本要求：对企业负责，对求职者负责
工作理念：优秀不等于合适，招进一名不合适的人，是对资源的极大浪费
措施：参与企业及部门人力资源规划，深入一线了解企业内部人员流动去向，掌握企业在各阶段用人需求。
①面试官必须培训与考核过关后，方可当选面试官。
②每年还要进行资格审核，不合格将取消当面试官。
华为指出，招聘人员是公司招聘人才的第一关，如果招聘人员自身素质很低，就很难选拔出公司所需要的优秀人才。
（这一点是眼下许多企业存在的致命问题，导致不该留下的留下了，该进入复试的却在第一关就被不称职的面试官pass了）
（五）用人部门参与招聘“谁用人谁招人”
四、招聘标准
认同华为的企业文化是招聘的首要和重要标准。
从人力资源入口来贯彻企业文化才是华为人力资源招聘战略的精髓。
企业招不到人或留不住人往往不是薪资的问题，而是与企业招聘体系是否健全，人才对企业文化是否认同，有着直接关系。
优秀的企业文化需要人来贯彻执行。同时优秀的企业文化又能引导人、凝聚人、激励人、留住人。
企业文化指的是企业全体员工在长期创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。
华为是靠企业文化和精神来黏合的，在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。
企业领导者需要做的最重要的事就是创造和管理文化，影响文化的能力是领导者最重要的才能。
企业文化与招聘关系：
①不认同企业文化，员工就会不积极，更谈不上好好发挥主观能动性。
②不认同企业文化，就不会产生归属感。
举例：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”
①企业文化主导招聘
企业文化不匹配一概不录取
②招聘中宣传企业文化
由具备企业文化特质的人开展宣讲会
③建立心理契约
核心是员工满意度。法律契约上升到心理契约
④多轮面试
确保选出认同或适合企业文化的人
关键词：
合适｜面试资格人管理制度｜企业文化
企业在不同发展阶段对人才的需求也不同。因此招聘工作要因时而变，因地制宜来满足企业不同发展阶段对人才的需要。
本文属于研读《华为人力资源管理》后，经个人杂交互生而成。
在华为工作有什么要求？
一、华为校园招聘的基本条件：
1）大家都担心华为校园招聘门槛很高，有的直接不去投简历，这是很不正确的想法。毕业生从开始找工作的时候基本上都处于同一起跑线了，大家都是一张白纸，企业需要什么样的人才自有企业去衡量，但是机会都是自己创造的。
2）华为校园招聘一般集中在985/211院校，当然并不是说其他学校不考虑，我也有遇到一些非重点院校去重点院校参加校招被录取的。但是英语四级证书是门槛，如果没有四级证书就不用去了，这个门槛几乎不会变动。
3）华为适合各种各样的人才，只要大家积极向上，抱着愿意学习和踏实工作的想法，应该没有问题的。另外社会招聘华为公司的原则一句话是本五硕三，本科毕业需要5年工作经验，硕士需要3年工作经验才考虑录取，当然特别优秀的也有例外。除了上面的硬性条件，还有就是个人性格、能力、技能要跟申请的岗位相匹配，这个不用多说吧。
二、华为喜欢什么专业的毕业生：
华为公司招聘较多的是通信专业、计算机专业、电子信息等，当然没有听说哪个专业是华为不招的，所以不要担心专业不对口或者没自信，只要你觉得自己可以通过自己的努力不断成长，那华为就非常期待你的加入。
三、进入华为后工作地在哪儿，怎么选择：
1）华为的工作地遍布全球，但大致有个区分的 *** ：
2）国内or海外？一般情况下只有进入公司以后才知道会在国内还是海外工作，除非是定向招聘。当你知道自己的三级部门时，基本决定了你的去向。
3）海外基本上只有销售部、服务部、解决方案部、财经等部门才有机会，研发基本都留在国内了。这些部门中一般带有“全球”字样的都属于海外部门，一般情况下会出国的，当然你也可以跟领导沟通选择不出国，或者国内的跟领导沟通选择出国，华为国内鼓励员工出国的，特别是去艰苦地区，比如非洲，钱很多。以前都是三年一百万，现在改革后应该三年一百多万了吧。
4）研发岗位基本都在国内工作，主要集中在有华为研究所的城市。比如深圳总部、东莞基地、北京研究所、上海研究所、杭州研究所、南京研究所、苏州研究所、武汉研究所、西安研究所、成都研究所等。90%以上的研发人员会被分到这些研究所工作。
5）除了选择国内国外，华为公司的工作地基本没法选择！
6）小语种来华为最大的优势是你几乎都会被分配出国，而且国家跟所学语言对口。