6西格玛分别是多少（6西格玛水平是±几个西格玛）
6西格玛分别是多少，西格玛分为两种，一种是通过计算得出的结果，另一种是通过实验得出的结果。
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问一下6个西格玛指的是什么？？
经营战略
引言六适马(6适马)是一种管理战略，由当时在摩托罗拉工作的工程师比尔·史密斯于1986年提出。这种策略主要强调设定极高的目标，收集数据，分析结果，通过这些可以减少产品和服务的缺陷。
六西格玛是什么
什么是六西格玛?
六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理 *** 。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理 *** 重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的 *** 分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度
七、实施六西格玛的步骤：
1、 六西格玛强调对关键业务流程的突破性的改进。2、六西格玛的开展依赖于高层领导的高度重视。3、六西格玛质量水准是一个明确的，雄心勃勃的诱人目标4、六西格玛管理强调顾客驱动。5、六西格玛关注于产生结果的关键因素。6、六西格玛强调任何产出都可以测量、改善并加以控制的。7、围绕客户之声，注重客户满意度的提高。8、六西格玛强调全员参9、六西格玛是一种由顾客驱动的管理。
2、 八、企业如何运行六西格玛：
一般说来，企业推动六西格玛的方式，领导者应先就公司发展的目标展开一套策略，针对主管进行训练，学习分析及运用六西格玛的工具，在负责专案的同时，大量培训员工发展新技能，成为持续改进的力量。
一、什么是六西格玛? 六西格玛即6σ，σ是一个小写西腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差，日常交流中人们使用得并不多。作为眼下最时髦的企业管理手段，六西格玛的含义是指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理 *** 。西格玛是一个西腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性： 用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是，99.99966%。而三西格玛的合格率只有93.32%。六西格玛的管理 *** 重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的 *** 分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
二、六西格玛绿带、黑带的概念?
1、绿带——GB(Green Belt)：绿带是半专职的六西格玛项目组成员。他所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但他可兼任其他业务。当然六西格玛团队中还应有一批普通队员，这些队员在黑带的指导下实现具体计划。摩托罗拉及通用电气的员工进入公司半年之内必须通过六西格玛管理的认知培训。他们都有资格作为团队的普通成员。
2、黑带——BB(Black Belt)：黑带是专门从事六西格玛项目的骨干力量。DMAIC模型中具体步骤及 *** 的实现是黑带的主要任务。
三、六西格玛的起源：
20世纪80年代摩托罗拉处于被吞噬的危机之中。87年摩托罗拉创立了六西格玛管理（乔治.费西尔）。88年成为第一个梅尔康.仓瑞居国家质量奖的得主。这个奖是美国国会为表彰和鼓励美国商界在质量上的努力而设立的。 1989年，摩托罗拉赢得了马尔科姆.鲍德里奇奖。这个奖项被誉为美国商业领域的诺贝尔奖。从实施六西格玛 *** 的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润每年增加20％，节约额累计达140亿美元，股价平均每年上涨21.3%。近期摩托罗拉公司高级副总裁孙大明在举行的“摩托罗拉六西格玛研讨会”上表示，摩托罗拉在1986年提出了六西格玛质量管理理念，并将她作为实现公司“5年内将服务质量提高100倍”这一目标的有效手段之一。整个六西格玛项目给摩托罗拉带来了巨人的效益，成本节约达到190亿美元。
四、六西格玛的发展：
六西格玛(6s或Six Sigma)最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司(Motorola)成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210什(大约四西格玛)减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司(Texas lnstruments)和联信公司(A11ied Signal，后与霍尼维尔Honeywell合并)在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略，随后获得极大成功。而真正把这一管理理念变成一种企业文化的是在杰克.韦尔奇(jack Welch)领导下的通用电气公司。该公司1996年初把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业)，在公司全面推行六西格玛的变革 *** 。 97年后，GE每年用于六西格玛的投资都在5亿美元左右。
杰克·韦匀尔奇曾说过：“六西格玛是我们曾尝试度过的最重要的管理培训 *** ，它胜过到哈佛商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。”
继摩托罗拉、德仪、联信／霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。值得注意的是，一直在质量领域领先全球的 *** 企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝等。韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（CitiGroup）、全球最人的B2C网站公司Amazon．com等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理 *** ，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理 *** 利战略。更有一些政府机构也开始采用六西格玛的 *** 来改善政府服务。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而 *** 则已超过了5.5西格玛的水平。可以毫不夸张的说西格玛水平己成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。
五、六西格玛与IS09000认证的区别：
必须清楚的认识到，IS09000与六西格玛是不同的。最大的差别在于六西格玛强调对流程可以量化基础上的优化利提供了一整套有逻辑联系的流程改善工具与 *** 。但最新版的IS09000已经开始重视文化、领导的作用和全员参与的重要性，从这些方面可以看山二者的共同之处。对于已通过IS09000认证的组织，六西格玛提供了一个自然的不断改善的道路，另一方面，IS09000则为六西格玛的实施打下了坚实的基础。因为IS09000是一个标准，必须兼顾不同行业的特点，所以不可避免的要牺牲相当多的针对性利具体性。这些都限制了对组织管理能力有突破性提高的可能性和竞争优势的根本改善。而六西格玛完全是从组织管理的特定环境、面对的客户和市场竞争因素出发，对关键业务流程进行优化和控制，从而带动组织中形成不断追求卓越的文化。传统的ISO9000认证只是治标，六西格玛计划是治本的，通用电气在实践中已经深深体会到这两种 *** 有很多不同。
六、为什么要实行六西格玛?
事实上，产品质量和服务质量都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这就是为什么跨国500强企业纷纷实施六西格玛，将原本4西格玛水平的生产质量、服务质量提高到5西格玛；从5西格玛提高到5.5西格玛。在相关产业领域中，3西格玛的产品质量和服务质量是根本无法和4甚至5西格玛水平企业抗衡的。下列是不同西格玛值的业务流程能力比较，试比较您的企业处于什么水平：
6西格玛=3.4失误/百万机会——意味着卓越的管理、强大的竞争力和忠诚的客户
5西格玛=230失误/百万机会——优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4西格玛=6,210失误/百万机会——意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3西格玛=66,800失误/百万机会——意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2西格玛=308,000失误/百万机会——意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
l西格玛=690,000失误/百万机会——每天有二分之二的事情做错的企业无法生存
。
六西格玛是哪六个？
1个西格玛＝690,000失误／百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存。
2个西格玛＝308,000失误／百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费。
3个西格玛＝66,800失误／百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力。
4个西格玛＝6,210失误／百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户。
5个西格玛＝230失误／百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户。
6个西格玛＝3.4失误／百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户。
扩展资料
6西格玛管理具有以下特点：
（1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；
（2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台；
（3）提供了业绩改进 *** 。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6西格玛产品／服务过程改进DMAIC流程，6西格玛设计DFSS流程等；
（4）在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”等经过培训职责明确的人员作为组织保障；
（5)通过确定和实施6西格玛项目，完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。
参考资料来源：百度百科——六西格玛
六西格玛是哪六个
六西格玛（Six Sigma，6 Sigma）是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的 *** 。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理 *** 演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破
任何一件产品的公差上下限是事先约定的（通常是客户要求的），而实际产品的指标则受到多种随机因素（元误差）的影响，从而使得实际生产的产品指标（最常见的是形位指标，即长度，直径，平行度，垂直度等，其他能够量化的指标也服从这一规律）服从正态分布。一旦随机生产的产品指标落在公差区间之外，这件产品就认为是不良品。
误差分为造成均值偏差的系统误差和造成标准差增大的偶然误差。
良率是带标准差的误差函数的值：.上限USL和下限LSL的值是事先约定的。管理的目标就是通过减小误差因子（均值和标准差）σ使得值M和N处在管理目标规定的值之内。管理学书册中要求的3.4ppm不良率相当于取N=4.5，M=1.5，即偶然误差和系统误差之和等于6σ。